تخطيط وادارة المشروعات

المشروعات
مقدمــــة :
 " كل فرد يقيم في الواقع العديد من المشروعات التي قد يؤديها بوعى أو بدون وعى ، فمثلا بناء منزل هو أحد المشروعات وكذلك انزال انسان على سطح القمر هو أحد المشروعات الأخرى وبين هذا وذاك العديد من المشروعات التي يؤديها الانسان في حياته اليومية ربما وهو لا يشعر أن ما يؤديه يمكن أن نطلق عليه اسم (مشروع).
هناك مشروعات تتم بطريقة عشوائية أى بدون تخطيط وهذه المشروعات تكون عرضة للمفاجآت غير السارة والمشاكل غير المتوقعة بالاضافة إلى عدم الالتزام بمواعيد (Deadlines ) للانتهاء من المشروع .
وهناك مشروعات تتم بقليل من التخطيط وبالتالي تكون أقل عرضة للمشاكل .
وبصفة عامة فإن :

الادارة و التخطيط الجيد وتحقيق الاتصالات سوف يقطعان طريقا طويلا في سبيل منع المفاجآت والكوارث لأنهما سوف يتيحان لك التعامل مع هذه الكوارث بطريقة أكثر كفاءة وفاعلية .
ما هو المشـــروع :
عندما نبحث عن معنى كلمة مشروع (Project) في القاموس فإنك تجد تعريفات مثل خطة أو جهدا منظما .
ولكن المشروع في معناه الحقيقي ليس مجرد مجهود شخص واحد يؤدي مهمة معينة ولكنه مجهود جماعي لتحقيق هدف معين من خلال مجموعة من المهام (Tasks) وهو الى جانب هذا التعريف له الخصائص التالية :
1- المشروع له هدف محدد يمكن قياسه .
 ويمكنك أن تعرف أنك أكملت المشروع عندما تحقق هذا الهدف .
2- المشروع له هيكل وقتي محدد ( TimeFrame) .
3- المشروع يستخدم موارد ( Resources) .
4- المشروع يتكون من خطوات معتمدة على بعضها وفي نفس الوقت منفردة وتسمى مهام
 (Tasks) .
5- من خصائص المشروعات أيضا أنها ديناميكية بمعنى تميل دائما الى تغيير والتعديل والنمو وتتصرف أحيانا بطريقة قد لا تتوقعها .       




 
تعريف :
المشروع مجموعة من بنود الأعمال التي يتم إنجازها خلال فترة زمنية محددة بغرض تحقيق مجموعة من الأهداف .  
لذا فإن المشروع يمثل :
حدث متفرد يحدث مرة واحدة .
ويشتمل على :
قائمة تنفيذية لمجموعة من المهام أو الأنشطة التي تتطلب ميزانية مالية ومجموعة من الموارد .
وهو يحقق :
رؤية وقيمة بصرية يتم إدراكها من خلال مالك المشروع والمستخدمين والزائرين.
تعريف آخر :
المشروع منظومة محددة الفترة (بداية ونهاية) تهدف الى تحقيق مهمة معينة عن طريق مجموعة من المدخلات مثل (خامات ، معدات ، عمالة ، تمويل …) والمخرجات ( المنتجات النقدية ، برامج زمنية للعمل ، …) .
 
تعريف آخر :
المشروع  عبارة عن منظومة  متكاملة من الأنشطة مرتبة بطريقة منطقية ويمتاز بأن له هدف يجب تحقيقه ، كما أنه يكون محدد البداية والنهاية .
  
مشـــروعات التشييد :
تتميز مشروعات التشييد والبناء بمجموعة من الخصائص التي تميزها عن باقي المجالات الأخرى وهى :
- اشتراك عدد كبير من الأطراف في تلك المشروعات : المالك – المصمم – المقاول العمومي – مقاول الباطن – مورد الخامات - … )
-  تنفذ المشروعات في الأماكن المفتوحة بعيدة عن الادارة .
- المنتج كبير الحجم وزمن انتاجه طويل نسبيا .
- مرحلة التصميم أحيانا تكون منفصلة عن التنفيذ ، وذلك زمنيا وجغرافيا ومن ناحية المسئولية .
- دورة حياة مشروعات التشييد أطول من المنتج الصناعي .
- تتأثر المشروعات بالظروف البيئية والاجتماعية والاقتصادية للمجتمع ككل .
- مشروع المقاولات وحدة متفردة غير متكررة (Unique) فالى حد ما كل مشروع فريد من نوعه .
- مشروع المقاولات ينفذ بناء على عقد المقاولة  وهو نوعية فريدة من العقود ، وتظل فيها العلاقة بين طرفى التعاقد ( المالك و المقاول ) علاقة مستمرة .
ادارة مشـــروعات التشييد   Project Mangement   :
مفهوم ادارة المشروعات :
ادارة المشروع هى العملية التي يتم من خلالها السيطرة على المشروع وتتبع تنفيذه ، وتعمل إدارة المشروع على تنظيم إجراءات وعمليات المشروع لتقليل عدد المفاجآت والمشاكل التي قد تواجهها أثناء تنفيذ المشروع  .
وتتطلب ادارة مشروعات التشييد الالمام بالاساليب الحديثة للادارة تماما كالالمام بطرق التنفيذ والتصميم ، وخصوصا وأن هذه المشروعات لها مجموعة من الأهداف وعليها مجموعة من القيود مثل زمن التنفيذ وغير ذلك .
وبالتالى فإن ادارة المشروعات تتميز عن الادارة بوجه عام بأنها ادارة موجهة نحو تحقيق هدف محدد بفترة زمنية محددة ( فترة تنفيذ المشروع ) وبعدها تنتهي مهمة فريق ادارة المشروع .
فإدارة المشروع:
 هى طريقة التحليل والتفكير في كيفية التنفيذ وتحديد الأهداف المرحلية خطوة بخطوة وتحديد الاحتياجات من أدوات التنفيذ مثل عمالة ومعدات ومهمات … ودراسة المشاكل التي تواجه المشروع واتخاذ قرارات حاسمة التي من شأنها حل المشاكل وتحديد المسئوليات للهيكل التنظيمي للمشروع .
أو :
هى الطريقة العلمية المنطقية في تحليل الأهداف المرحلية من المشروع ، ودراسة القيود المفروضة على المشروع مثل الزمن والسيولة المتوفرة ، واختيار الطريقة المثالية لتنفيذ المشروع ، ومن ثم تحديد الموارد المطلوبة من عمالة ومعدات ومواد خام ، وبالتالي إعطاء المعلومة المناسبة للشخص المسئول وفي الوقت المناسب وبصورة تساعده على اتخاذ القرار .
 



دور إدارة المشروعات :
- تحديد وتوصيف أهداف المشروع ووضع الخطط اللازمة له .
- عمل الهيكل التنظيمي المناسب للمشروع  .
- تعظيم استغلال الموارد اللازمة للمشروع .
- التنسيق بين مختلف الأنشطة الرئيسية من تخطيط وتصميم و تقدير أسعار تعاقدات وتنفيذ الأعمال.
- تدعيم وتحسين الاتصالات بين كافة الاطراف بالمشروع .
- عمل نظام الرقابة على المشروع بما يساعد على تحقيق الأهداف وكشف مواقع الانحراف عن خطط المشروع .
- اتخاذ القرارات الازمة لتسيير دفة العمل وحل المشاكل التى تواجه المشروع .

مراحل ادارة المشـــروعات :
تشتمل على أربع مراحل :
• مرحلة بداية المشروع     Initiation Process
• مرحلة التخطيط                                              Planning Process
• مرحلة الرقابة (التنفيذ)     (Monitoring)  Control Process
• مرحلة انهاء المشروع     Closure Process 
إلا أنه توجد من خلال المراحل السابقة لادارة المشروعات مرحلتين أساسيتين هما :
1 - مرحلة التخطيط  Planning Process
مجموعة من العمليات التي تتم بغرض تحقيق أهداف المشروع .
ففي هذه المرحلة يتم وضع خطة العمل لتنفيذ المشروع ، وهى تشمل تقسيم الأعمال الى سلسلة متصلة من الأعمال الفرعية وتحديد التكلفة والوقت لكل جزء من أجزاء المشروع .
أهمية مرحلة التخطيط  :
- التخطيط هو أهم مراحل المشروع المتعددة لأنه يتضمن توقيع خطة تنفيذ المشروع من خلال تتبع مجموعة من الأهداف المرحلية المخططة به عن طريق تفهم كل معطيات المشروع وبالتالي يمكن رؤية المشاكل الجزئية المتوقعة مستقبلا سواء كانت فنية أو مالية ، ومن ثم تحديد طرق التغلب عليها قبل بدء العمل .
- فرصة لطاقم عمل المشروع لدراسة المشروع على الورق قبل بدء التنفيذ والوصول الى الاسلوب الأمثل لتنفيذ المشروع وذلك قبل البدء الفعلي في التنفيذ  ، وهذا يساعد طاقم العمل على تصور مراحل المشروع المختلفة والتنسيق بين العمليات المختلفة بالموقع .
-  البيئة المحيطة بالمشروع تحتوى على العديد من الأمور  : من عمليات مختلفة تتم بالمشروع – العديد من التصميمات – مواقف مالية – عاملين – قوانين نظامية – وغير ذلك ..
كل هذه الأمور بحاجة الى أن معرفة متى تتواجد بالمشروع ؟ والى أى فترة ؟
الاجابة على ذلك هو .. عملية التخطيط . 
- التخطيط هو النظام الجيد لادارة وقت المشروع لتحديد الوقت اللازم لنهو المشروع  .
- يوفرالتوقع المستقبلي للاحداث مما يعطي القدرة للقائمين على العمل باتخاذ القرارات المناسبة وفي وقتها المناسب .
- تحديد الموارد اللازمة للمشروع من ميزانية – مواد – افراد – معدات  ، ووقت الاحتياج لها والاستخدام الأمثل لها  .
-
- مرحلة هامة لامداد المالك بالمعلومات الضرورية لخطة العمل وزمن التنفيذ لضمان توفير الاعتمادات المالية المطلوبة على مدار زمن المشروع .
- امداد ادارة المشروع بالبيانات اللازمة على مدار المشروع مما يساعد على اتخاذ القرارات المناسبة .
فالتخطيط هو الخطوة الأولى للتحكم في وقت تنفيذ مشروع التشييد وهو في نفس الوقت الخطوة الأولى ايضا في العملية الادارية بعد وضع الأهداف المطلوبة .

أهداف مرحلة التخطيط  :
تهدف مرحلة التخطيط الى الوصول الى الحقائق التالية :
- تحديد أهداف المشروع ومجالات العمل به .
- تحديد الهيكل التنظيمي للمشروع وفرق العمل به .
- تحديد البنود الأعمال الرئيسية والتفصيلية .
- الوصول الى زمن تقديري لتنفيذ المشروع .
- تحديد متطلبات المشروع من الموارد .
 قبل أن تبدأ  :
حدد هدفك ومجال مشروعك : Goal- Scope
" قبل أن تبدأ في تخطيط أى مشروع يجب أن تحدد الهدف (Goal) والمجال (Scope) .
والهدف لا يكون بالوضوح الذي تتخيله فالمشاركون في المشروع قد يحددون الهدف بطرق مختلفة والواقع أن كثيراً من المشروعات تفشل لأن أعضاء الفريق يعملون لأهداف مختلفة قد لا يدركونها .
فمثلا هل الهدف عمل دراسة عن الانتاجية أم تحسين الانتاجية بالفعل ؟ . هل المنتج النهائي لمشروعك هو الموافقة على التصميم النهائي للمبنى أم البناء الفعلي ؟
فعند تحليلك للهدف بمشاركة أعضاء الفريق الآخرين يجب أن تتأكد أن مشروعك ليس مجرد خطوة في سلسلة من المشاريع للوصول الى هدف أكبر .
لتحديد هدفك يمكنك استخدام أدوات الاتصال المتعددة مثل الاجتماعات ، البريد الالكتروني ، المؤتمرات .
الشئ المهم أن تدير حواراً على المســـتويات المختلفة ( من الادارة الى العاملين في الخطوط الأمامية ) يتيح إلقاء الأفكار على مائدة الحوار ويجيب على كافة الأسئلة .
ويجب أن تأخذ الوقت الكافي في كتابة العبارة التي توضح الهدف وتمريرها على أعضاء على أعضاء الفريق للتأكد أن الجميع يفهمون مجال المشروع .
 احرص على ألا تضع هدفاً بعيد المدى الذي ربما يتغير قبل نهاية المشروع .
فإن المشروعات الصغيرة أو المقسمة الى مراحل متعددة لكل منها هدفها الخاص تكون أكثر مرونة وقابلية للإدارة .
وبعد تحديد وفهم هدفك ، يجب أن تجمع المعلومات التي تريدها لتحديد مجال المشروع ، وهذا العمل يتطلب بعض البحث من جانبك .
 فمجال المشروع هو عبارة تحتوي على معاملات (parameters) وقيود (constraints) على إنهاء المشروع .
بعض الأمثلة على عبارات تحديد الهدف والمجال :
مشروع أ :
الهدف : تخصيص مبنى لتخزين منتجاتك .
المجال : بحلول 15 من أكتوبر يتم تخصيص  مخزن حديث بكافة التسهيلات مساحته 5000م2 بتكلفة لا تزيد عن  3000ج شهريا في موضع مناسب بالنسبة لمكان الشركة الرئيسي .
مشروع ب :
الهدف : إطلاق منتج جديد .
المجال : يتضمن اختيار المنتج، تصميم وسائل التغليف وتنظيم حملة دعائية واعلانية للمنتج الجديد – إطلاق المنتج يجب أن يتم قبل نهاية الربع الثالث من عام2005 ويجب ألا تزيد تكلفته عنه750000 جنيه .
 اجعل عبارات الهدف والمجال قصيرة ومحددة  وإذا كنت لا تستطيع شرح هدف مشروعك أو مجاله في عبارة أو اثنين ، فإن ذلك يدل على أن مشروعك طموحاً ومعقداً أكثر من اللازم بحيث يمكنك تقسيمه الى مشروعات أصغر من ذلك .
وكتابة عبارات هدف ومجال بسيطة تؤكد أنك قد جمعت البيانات الحاكمة Key data مثل مطالب التسليم ، التوقيتات والميزانية .."                                                
بعد تفهم هدفك ومجال مشروعك يمكنك البدء لتحديد الخطوات التي تحتاجها لتصل لهذا الهدف .
كيف تخطط لأى مشروع ؟
من أهداف شركة المقاولات : تنفيذ المشروعات بأقل تكلفة         
                                         ( هذا يعني الحصول على أعلى ربح )
                                تنفيذ المشروعات بأسرع ما يمكن
          ( هذا يساعد الشركة على الحصول على فرص عمل كثيرة جديدة )
            ( هذا يساعد زيادة قدرة  الشركة على الحصول على خطابات ضمان من البنوك لأعمالها )
لذلك تعمل الشركة على استخدام الموارد الاستخدام الأمثل لتحقيق أهدافها وهو :
إنهاء المشروع مع تحقيق ربح مناسب



عناصر تخطيط المشروعات : Project Planning Overview
جدولة
Schedules
ادارة المشروعات
Project Mangement            
التكاليف                                          الموارد
                Costs                                                 Resources

العناصر الثلاثة هى عناصر متكاملة ومتراكبة وبالتالي أى تغيير في إحداها يغير بالتبعية العنصريين الآخرين .











أساليب تخطيط المشروعات :
1- البرنامج الزمني الخطي   Bar Chart أو  Bar Chart    Gantt
شعر المهندسون والمختصون بصناعة التشييد منذ أمد بعيد بالحاجة الى ايجاد وسيلة لبرمجة المشاريع الهندسية والسيطرة عليها .
تركزت جميع المحاولات على النظرة البيانية للموضوع حيث تمكن " هنرى آل جانت " عام 1900 من اختراع طريقة مخطط المستقيمات .
- يعتبر البرنامج الزمني بواسطة القضبان من أفضل وسائل التخطيط في الموقع وأسعها انتشارا نظرا لسهولة تمثيل الأنشطة بواسطة قضبان منفصلة عن بعضها بمقياس رسم أفقي يعبر عن الزمن .
- يتم وضع الأتشطة في أماكنها المناسبة بحيث تعطي أفضل تسلسل منطقي للعمل وكفاءة عالية لتوزيع الموارد .
- يتم توقيع الأنشطة على المحور الرأسي والزمن على المحور الفقي ويتم تمثيل الأنشطة في قضبان Bars  بحيث يمثل طول القضيب زمن البند أو النشاط .
ويمكن استخدام البرناج الزمني بواسطة القضبان فيما يلي :
• البرنامج الزمني للأنشطة ومتابعتها .
• البرنامج الزمني للمواد .
• البرنامج الزمني للعمالة .
• البرنامج الزمني للمعدات .
• التحليل المالي للمشروع ( حجم العمل – التكاليف – الانفاقات – الايرادات – التمويل )
 مميزات البرنامج الزمني بواسطة القضبان :
- سهل الفهم والقراءة لجميع مستويات الادارة.
- يمكن تحديثه ببساطة .
- تحقق مبدأ الاعتماد الجزئي على نشاط بواسطة نشاط آخر دون الحاجة الى تقسيم النشاط السابق الى جزئين حيث نضطر الى ذلك عند استخدام طريقة المسار الحرج .
 عيوب البرنامج الزمني بواسطة القضبان :
- يصعب استخدامه في العمليات ذات الأنشطة المتداخلة والكثيرة والمعقدة ، حيث أن اعداد الجدولة وتحديثها كلما دعت الحاجة الى ذلك يستغرق وقتا طويلا .
- لا يمكن بواسطته فقط ايجاد المسار للأنشطة الحرجة ( ذات فترة سماح =0 ) في البرنامج المستهدف أو أثناء التنفيذ .
- عدم توافر خاصية ايضاح الاعتماد والتتابع بين أنشطة المشروع .
- يمكن تحويل الجدولة المعدة بطريقة المسار الحرج الى مخطط المستقيمات بسهولة تامة ولكن العكس يستغرق وقتا وجهدا كبيرين .
- لا يعطينا اجابة سؤال : ماذا لو ؟ .


2- التحليل الشبكي  Network Analysis
باستخدام طريقة المسار الحرج Critical Path Method
- بالرغم من التحسينات الجوهرية التي أدخلت على هذه الطريقة فهي مازالت عاجزة عن منافسة الطرق الحديثة مثل طريقة المسار الحرج .
- بدأت تلك المحاولات لايجاد طريقة للجدولة باستخدام لوحات التسلسل التشغيلي
 Process Flow Charts  في الصناعات الأساسية وفي صناعة البتروكيماويات ، ولكن تلك الطرق ليست ذات علاقة زمنية وبالتالي ليست صالحة للجدولة الزمنية للمشاريع الهندسية وبخاصة مشاريع التشييد .
- إن معظم الحسابات الرياضية المستخدمة في اعداد الشبكات التتابعية لها خلفية ترتبط بمحاولات المهندسين الصناعيين عند رسم برامج انتاج الورش وبرامج الرقابة على الانتاج وغيرها من برامج الاستخدامات الصناعية .
- لعل تلك المحاولات لايجاد "ادارة عملية" لتنفيذ وجدولة المشاريع الهندسية ترجـــع كلها الى مجهودات " فريدريك تيلور" عام 1910 التي مهدت الطريق فيما بعد لاختراع الأنظمة العلمية الحديثة باستخدام الشبكات التتابعية لبرمجة وادارة المشاريع الهندسية .

- عام 1956 بدأ قسم الهندسة بشركة " دوبونت دويتمور" الأمريكية اجراء بحث علمي هام بمساعدة مجموعة من مبرمجى الحاسب الآلي في أيامه الأولى في شركة " ريمنجتون راند " وكان الهدف من البحث معرفة امكانية استخدام الأنظمة التي يساعد فيها الحاسب الألي لتخطيط وجدولة ومراقبة التحكم في مشاريع شركة " دوبونت " ، وتوصلت تلك المجموعة الى اختراع طريقة المسار الحرج .
                                                 
- تعتبر هذه الطريقة أكثر تعقيداً من الطريقة التقليدية حيث يتدخل عنصر المنطق الحسابي في علاقات الأنشطة ببعضها البعض ، ويصعب لذلك رسم وحساب هذه الطريقة بدون استخدام الكمبيوتر نظرا لكثرة وتعقيدات هذه العلاقات وحساب نتائجها وبالأخص في المشروعات الكبيرة المعقدة التي تشمل على عدة مئات أوالالف من الأنشطة .
وتوجد طريقتين أساسيتين للتحليل الشبكي :
   - المخطط السهمي "الشبكة السهمية"         Arrow Diagram
   - الشبكة التتابعية                              Precedence Network
          أو      Precedence Diagram
          أو      Precedence Notation




 - أولاً : المخطط السهمي "الشبكة السهمية"      Arrow Diagram
أسس رســم الشــبكة :
  - في هذه الطريقة يمثل النشاط بسهم .
  - يتم كتابة رمز النشاط أو اسمه التفصيلي ومدة الزمنية على السهم الممثل له
  - لا يعبر السهم عن مدة تنفيذ النشاط .
  - يكون السهم محصورا في بدايته ونهايته بعقدة  Node .
        ( يمكن أن يرمز لبداية ونهاية كل نشاط بدائرة صغيرة ويطلق على هذه البدايات والنهايات إسم
  "حدث" ، ويحدد الحدث نقطة زمنية فقط ، أى أنها هى لا تحتاج الى أى وقت  ) 
  - يبدأ ترقيم الشبكة بعد الانتهاء من رسم الشبكة .
  - يراعى عند الترقيم أن للشبكة اتجاه واحد من بداية المشروع حتى نهايته .
  - يجب أن تكون الأرقام عند ذيل أى سهم أقل منها عند الرأس .
  - كل نشاط له رقمين فقط لا يتكرران لأى نشاط آخر .
وهكذا يتحول المشروع الى شبكة من الأسهم يتم ترقيم عقد الشبكة بأى أرقام غير متكررة ، ويعرف كل نشاط برقم عقدتى رأس وذيل السهم .                  
  - تحتاج في بعض الأوقات الى عمل أنشطة لا وقتية (وهمية) Dummy Activites للحفاظ على التسلسل المنطقي للشبكة .
( النشاط اللا وقتي لا يستغرق وقتاً ، ولكن يجب أن يكون له اتجاه ، حيث ان تغيير الاتجاه يغير في العلاقات الاعتمادية بين الأنشطة أى أن هذه الأنشطة تستخدم لعلاج العيوب لرسم الشبكة  )





- أمثلة توضيحية :

ثلاثة أنشطة A و B  و C
الشكل يعبر أن النشاط A يجب اتمامه قبل النشاط B ، وبنفس الطريقة النشاط B يجب اتمامه قبل النشاط C  .


الشكل يعبر أن النشاط C يعتمد على  النشاطين  A و B  .



هذا الشكل غير صحيح لأن المثال الذي تمثله هذه الشبكة يتطلب اعتماد النشاط C على النشاطين AوB معاً ، وأن النشاط D  فيعتمد على النشاط B فقط .
فيتم هنا الاستعانة بنشاط لا وقتي Dummy Activity .



- ثانياً : - الشــــبكة التتابعية                   Precedence Network
عرفت سابقا باسم " النشاط على الدائرة"
تستخدم طريقة الشبكة السهمية Arrow Diagram في رسم المشروعات والحسابات الخاصة بها منذ البدء باستخدام الجدولة بطريقة المسار الحرج حتى أرسى " جون فوندال " قواعد طريقة الشبكة التتابعية عام 1961 .
أسس رســم الشــبكة :
" في هذه الطريقة يمثل النشاط داخل مستطيل  .
   يكتب داخل المستطيل (أو مربع أو دائرة أو مسدس أو أى شكل مناسب )  وصف مختصر للنشاط أو رقم كود " رمزه" ومدته الزمنية  ويمكن أن يكتب داخله بعض الارقام الأخرى .
EXCAVATION (النشاط)
 3(المدة) GC (الرمز)
أو :
البداية المبكرة مدة التنفيذ النهاية المبكرة
وصف النشاط
البداية المتأخرة رقم كودي النهاية المتأخرة
أو :


- مراعاة أن تكون لكل نشاط علاقتين على الأقل تربطه بباقي الأنشطة أحدهما علاقة توضح بدايته والأخرى توضح نهايته .
- ترسم المستطيلات في مستويات أفقية واحدة وكذلك مستويات رأسية واحدة Ranking تسهيلاً لسرعة الحسابات .
- يبدأ كل تحليل شبكي بمستطيل يسمى البداية ومستطيل يسمى النهاية يوضعا في أول التحليل الشبكي ونهايته .
- ليس من الضروري وضع أسهم مثل طريقة الشبكة السهمية ، حيث أن الخطوط التي تربط الأنشطة (الدوائر) والأرقام التصاعدية تميز الاعتمادية .
- لكل نشاط رقم كود وحيد .
- الأرقام التي على يسار الدائرة (النشاط) تكون أقل من رقم النشاط نفسه أو الأنشطة التي على يمين الدائرة .
- تتميز طريقة الشبكة التتابعية بعدة خصائص منها عدم وجود أنشطة لا وقتية ، والمعروف أن النشاط اللا وقتي كان ولا يزال يمثل عقبة وصعوبة عند رسم الشبكة السهمية ، حيث يؤثر عدم وضع الانشطة اللاوقتية في مكانه السليم تأثيراً كبيرا على العلاقات التبادلية بين الأنشطة .











ثالثاً : - طريقة خط التوازن         LOB     Line of Balance
ظهرت عام 1942                 
تستخدم فقط في المشروعات ذات الطبيعة المتكررة حيث

يكون هناك نشاط أو عمل معين متكرر في طبيعة وطريقة تنفيذه مثل قواعد وأعمدة الكباري أو الجمالونات المعدنية المتكررة و مشروعات الطرق والأنفاق ومثل مشروعات المدن السكنية التي تتكون من مجموعة متماثلة من المباني ..
ومن المعلوم أن المشروعات ذات الطبيعة التكرارية تتسم بصفة تكرار الأنشطة نفسها عدد كبير من المرات التي يكبها صفة تحسن الانتاج كلكا كان هناك اتزان لمعدل انتاج البنود المختلفة والتى تتابع من بداية المشروع حتى نهايته .
وتعتمد على رسم برنامج مستقل لكل عمل متكرر بمفرده بصرف النظر عن علاقته بالأنشطة أو الأعمال المتكررة الأخرى وإيجاد المدة اللازمة لتنفيذه على حده ، ومن واقع المدة الاجمالية للمشروع وعدد الأنشطة أو الوحدات المتكررة يمكن رسم هذه العلاقة والمعدل الزمني المطلوب انجاز عدد من هذه الوحدات خلاله ، ويسمى الخط الواصل بين أول وآخر وحدة تكرارية يتم تنفيذها بخط التوازن .
يخضع إعداد هده الطريقة لعدد من الشروط والمتطلبات لإنجاز برنامج قابل للتطبيق .
أهم الشروط هو إمكانية توفــــر العمالة والمعدات والتجهيزات بالأعداد اللازمة لتحقيق خط التوازن المطلوب ، وإلا ينبغي تعديله وتوفيقه بما يتمشى مع الإمكانيات المتاحة .








المحور الرأسي : يمثل عدد الوحدات التي تم الانتهاء منها .
المحور الأفقي : يمثل الزمن .
ميل خط النشاط = عدد الوحدات المنتجة ÷ الزمن اللازم للانتهاء منها =     وحدة/أسبوع

 مثال توضيحي  :




عند الزمن T1 مطلوب الانتهاء من عدد U1 من الوحدات .
عند الزمن T2 مطلوب الانتهاء من عدد U2 من الوحدات .
@ = زاوية ميل خط الاتزان على المحور الأفقي .
Tan @ = (U2-U1) / (T2-T1)
= U1 + (T2-T1) Tan @  U2
فإذا علم قيمة U1 وزمن T1 والمعدل المطلوب للانتهاء من الوحدات فيمكن حساب عدد الوحدات فيمكن حساب عدد من الوحدات المطلوب انجازها عند زمن T2 أو تحديد الزمن الذي عنده سيتم الانتهاء من عدد U2 من الوحدات .
= T1 + (U2-U1) Tan @  T2
وبالتالي أى اختلاف بين ما تم انجازه فعلا عند أى قيمة زومنية ، وبين ما تم التخطيط لانجازه عند هذه القيم الزمنية يعني انحراف عن المخطط ، وقد يكون بالنقص أى ان @ > @1 او بالزيادة أن @2>@ .



وبالتالي يلاحظ أن طريقة خط الاتزان تستخدم بكفاءة عالية لتحديد موقف الانتاجية ومتابعتها في أى وقت من أوقات المشروع .
ومن الاستخدامات الهامة لها دراسة تأثير البدائل المختلفة على عمليات الانتاج وبالتالي على زمن نهاية المشروع .



رابعاً : - طريقة أسلوب تقويم ومراجعة البرنامج "برت"     Pert
اختصار :
Programe Evaluation and Review Technique
أسلوب تقويم ومراجعة البرنامج
 في منتصف الخمسينات قامت مجموعة من الباحثين في البحرية الأمريكية بالاشتراك مع الشركة الاستشارية " بوز وألن وهاملتون " وبالاشتراك مع فرع شركة " لوكيهد " لأنظمة الصواريخ باجراء بحث علمي الهدف منه اجدا نظام للتحكم يمكن استخدامه لنظام صورايخ حاملة للأسلحة النووية متعددة الرؤوس .
وقد نشر بحثين الأول عام 1958 والآخر عام 1959 يصفون فيها طريقة تقويم ومراجعة البرنامج Pert ذات التقرير الزمني الثلاثي المبنى على نظرية الاحتمال .
طريقة برت تشبه تماما طريقة المسار الحرج في جميع خطوات التخطيط الا انها تختلف في حساب أزمنة الأنشطة حيث هنا تستخدم طريقة الاحتمالات في حساب زمن الانشطة حيث يتم فرض ثلاث قيم محتملة لزمن كل نشاط  وهى :
- أقل زمن يمكن ان ينفذ فيه النشاط على اساس أن جميع الأمور سوف تسير على ما يرام  Optimistic Duration  وليكن a .
- أطول زمن يمكن ان ينفذ فيه النشاط على اســــــاس وجود عقبات تعترض التنفيذ  Pessimistic Duration  وليكن b  .
- الزمن الأكثر احتمالا لتنفي النشاطMost likely or Average Duration  وليكن m .
ثم يتم حساب قيمة متوسطة لزمن كل نشاط Te
Te = ( a + 4m + b ) / 6







خامساً :  منحنى تقدم الأعمال S - Curve :
يرسم بواسطة أخذ قياسات مجمعة ( تراكمية ) لكميات الأعمال في مقابل الوقت ، وفي بعض الأحيان تقاس كميات الأعمال المطلوب تنفيذها بمقياس القيمة النقدية لها .
في مجال الانشاءات هناك شكل قياسي للمنحنى وهو شكل S يوضح العلاقة المثالية بين تقدم الأعمال والوقت .














 اعداد البرنامج الزمني باستخدام طريقة المسار الحرج :
لعمل برنامج تخطيطي جيد لابد من المرور بالمرحلتين الآتيتين :
المرحلة الأولى : التخطيط الأولي للمشروع      Milestone Planning
في هذه المرحلة يتم تحديد الأهداف المرحلية مع وضع القيود الموجودة كتواريخ مسبقة لتنفيذها .
يواجه المخطط مجموعة من التساؤلات عند بدء التخطيط ، وقد  يكون السؤال الهام : كيف يمكن تنظيم المشروع ؟
 قد نلاحظ بمراجعة المستندات أنه مقسم لأجزاء ، لكن مازال السؤال يطرح نفسه : هل هذه الأقسام
 مناسبة لأعمال الجدولة أم لا ؟
ففي هذه المرحلة
        يتم تحديد الأهداف المرحلية مع وضع القيود الموجودة كتواريخ مسبقة لتنفيذها .
مثلاً : قد تكون تواريخ مرتبطة بونش برجي له مواعيد يتحرك فيها بين المواقع في الشكة الواحدة ، وبالتالي فلا يمكن أن تبدأ أعمال يستخدم فيها الونش قبل أن يصل الى الموقع ، وكذلك يجب أن ننهي الأعمال التي يستعمل فيها الونش قبل رحيله .
وتعتبر هذه هى الطريقة المثلى لبداية التخطيط لأنها تحقق الفوائد الآتية :
1- تحديد النتائج المطلوبة من المشروع .
2- تصف بطريقة مبسطة ما يجب تحقيقه خلال مراحل المشروع .
3- تعتبر المشروع عبارة عن عدد من الشروط الواجب أخذها في الاعتبار ..
وبالتالي يصبح المشروع عبارة عن شبكة مبسطة من الأهداف المرحلية موجود عليها تواريخ محددة لتنفيذ كل هدف مرحلي بمعنى أنك تكون قد حددت مثلا :
 متى يجب أن تنتهي أعمال الهيكل الخرساني ؟
 متى تستطيع بدء العمل في التشطيبات ؟
 متى يستطيع مورد الأعمال الكهروميكانيكية توريد مهماته الى الموقع ؟
 وبالتلي فبوجود هذه الشبكة تكون قد أنجزت الهيكل التخطيطي للمشروع الذي يساعدك كثيراً قبل بدء مرحلة التخطيط التفصيلي .
المرحلة الثانية : التخطيط التفصيلي للمشروع  Detailed Planning
مرحلة تحليل المشروع الى مجموعة أنشطة رئيسية وفرعية ، بمعنى أن بين كل هدف مرحلي وآخر يتم تقسيم هذه الفترة الى مجموعة من الأنشطة .
خطوات هذه المرحلة :
1. تحديد أنشطة المشروع .
2. حساب زمن تنفيذ هذه الأنشطة .
3. تحديد العلاقات بين الأنشطة .
4. تمثيل هذه العلاقات بشكل بياني واضح
             (عمل التحليل الشبكي المنطقي ) Logic Network
5. اجراء الحسابات الزمنية لكل أنشطة الشبكة باستخدام أحد الطرق الحسابية المعروفة(الجدولة)


أولا : تحديد أنشطة المشروع :
تعتبر عملية تحديد الأنشطة المطلوب تنفيذها في المشروع من الخطوات الهامة في التخطيط التفصيلي لأنك لو نسيت نشاطاً ما فيصبح بالتأكيد التخطيط النهائي قاصراً لأنه لم يتضمن أنشطة مطلوب أداؤها .
ولتحديد كل أنشطة المشروع :
- نقسم المشروع الى مكوناته الأساسية، وتحت كل منها نبدأ في تحديد مكوناتها الفرعية ونستمر في تفكيك كل مكون حتى نصل الى الأنشطة التي يمكن تحديد مدة زمنية وميزانية لكل منها حتى تنتهي تماماً.
يطلق على القائمة التي تحتوي على هذه الأنشطة اسم
Work Package.
كما أن المسلسل التفكيكي لمكونات المشروع يطلق عليه :
Work Breakdown Structure ( WBS )
" كلما كانت ثقتك كبيرة في أطقم العمل ، كلما كانت التكاليف قليلة فلا داعي للنزول الى مستوى تفكيك كبير ، وذلك حتى يتم السيطرة عليه ومتابعته و بالتالي تقلل العبء الاداري والمادي لمتابعة كل نشاط ."
- بعد أن تتم عملية تعريف مكونات المشروع بصورته التفكيكية عليك أن تقوم بإسناد مهمة إنهاء مكون من مكونات المشروع الى أحد أفراد شركتك أو الى أحد المشرفين أو مقاولي الباطن ، ويسمى هذا الهيكل التنظيمي في اسناد الأعمال :
Organizational Breakdown Structure ( OBS )
ويلاحظ أن عملية اسناد تنفيذ مكونات المشروع الى أحد الأشخاص هى نتاج تقاطع الهيكل التفكيكي للمشروع مع الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، حيث تعبر نقاط هذا التقاطع عن :
    - مكون من مكونات المشروع .
    - المسئول عن التنفيذ .
تعريف النشاط  Activity  :
 " هو عنصر أو مهمة ما من العمل لها بداية محددة ووقت معين لإنهائها ، ويمكن اعتباره الوحدة الأساسية المكونة للمشروع ، ولا يكتمل المشروع الإ عندما تتم جميع الأنشطة الموجودة بداخله ".
أو      " هو أصغر مستوى تفصيلي من الأعمال التي يمكن تتبعها خلال جدولة المشروع."
أو       " هو أحد مراحل المشروع التي لابد من تنفيذها في فترة زمنية محددة لاتمام باقي
 المشروع في الوقت المحدد . "
أو      " هو بند من بنود المشروع يحتاج الى زمن وموارد لانجازه."
ولا توجد علاقة طردية بين الوقت الذي يســـــتغرقه النشاط وبين التكاليف والامكانيــــــات المطلوبــــــه له  ، فأذا كان وقت النشاط قليلا لا يشـــــــــترط أن تكون التكلفة والامكانيات المطلوبة له قليلة والعكس أيضا ليس صحيح

مثال ذلك :
أعمال صب الخرسانة                                         تعتبر نشاط .
 لانه مطلوب له موارد معينة مثل الرمل ، الزلط ،أسمنت ، المياه ، عمالة …
 هذه الموارد تخصص لها تكلفة تقديرية معينة
 بالاضافة الى أن هذا النشاط يستهلك زمن معين ضمن زمن المشروع الكلي .
أعمال معالجة الخرسانة                                      تعتبر نشاط .
    بدون هذا النشاط لن يكتمل المنتج الهندسي (الخرسانة) بمعنى عدم حصولك على المقاومة المطلوبة 
    و مطلوب له موارد معينة مثل  المياه ، الخيش …
    هذه الموارد تخصص لها تكلفة تقديرية معينة وخصوصا عند عدم توفر المياه فتحتاج الى شرائها
 بالاضافة الى أن هذا النشاط يستهلك زمن معين ضمن زمن المشروع الكلي .
 طرق تقسيم مجموعات الأنشطة :
1) عن طريق المسئولية : بمعنى أنه لو كان أكثر من مبنى في مشروع واحد وكانت مسئولية الاشراف على هذه المباني موزعة على أكثر من مهندس فأن بنود الأعمال التي تقع تحت مسئولية كل مهندس تعتبر نشاط مستقل ، أيضا الأعمال التى تقع تحت مسئولية مقاول الباطن تعتبر نشاط مستقل .
2) عن طريق نوع الموارد المستخدمة : بوضع العمليات التي تستخدم فيها موارد من نوع واحد في نشاط واحد مثل نشاط المباني  .
3) عن طريق المراحل المختلفة للانشاء  : فالاساسات تعتبر نشاط والحوائط نشاط والهيكل نشاط وهكذا  .
4) عن طريق الموقع الجغرافي : تقريبا نفس فكرة الطريقة الاولى مع استبدال مناطق المسئولية بالمناطق الجغرافية .
5) عن طريق قائمة الكميات : فكل بند بالقائمة يعتبر نشاط مستقل .
6) عن طريق مراكز التكلفة في نظام الرقابة على التكاليف : فكل مركز تكلفة يعتبر نشاط
7) عن طريق أنواع الأنشطة : فمثلا يمكن تقسيم المشروع الى التقسيمات الثلاثة التالية :
أ/ أنشطة احتياجات ومشتريات : وهى تشمل كل مايحتاجه المشروع من المواد ، واسلوب التوريد والتخزين ، وكذلك المعدات وأسلوب نقلها الة الموقع وتثبيتها وما تحتاجه من خدمات ، وكذلك تشمل جميع الأعمال المؤقتة والخدمات الجانبية ، وكل مايحتاجه المشروع خلاف أعمال التشيدات .
ب/ أنشطة التشيددات : وهى تشمل جميع الأعمال الواجب القيام بها لتحويل الرسومات الى واقع طبقا للمواصفات المطلوبة كالحفر وأعمال الخرسانة .... .
ج/ أنشطة المتابعة والادارة : وهى الانشطة الخاصة بمراقبة ومتابعة عمليات التنفيذ طبقا للأسس الهندسية الصحيحية مثل مراقبة الجودة – الامان والسلامة بالموقع – مراقبة الانتاج – رصد المتغيرات .. .
ويتوقف اختيار الطريقة التي يتم على أساسها تقسيم الأنشطة للمشروع على خطة مدير المشروع في :
 الرقابة على المشروع – ملائمة الطريقة المختارة لطبيعة المشروع – الملائمة مع طريقة التنفيذ ، وغير ذلك .

القواعد العامة الواجب أخذها بالاعتبار عند تحديد الأنشطة للمشروع :
1- أى نشاط يتم تحديده يجب التأكد من إمكانية تحديد الزمن اللازم لتنفذه وإلا يتم تقسيمه الى أكثر من نشاط .
2- يفضل تجنب عمل أكثر من مقاول باطن في نشاط واحد في نفس الوقت وإلا يفضل تقسيمه الى أكثر من نشاط .
3- يجب ان تكون الأنشطة محددة بدقة وبحيث تشمل على  عمل واضح وذو صفة خاصة أو بمعنى آخر أن لا يحتوي النشاط على أكثر من عمل لا يربطهم صفة أو يكون بينهما أنشطة أخرى مثل جمع أعمال الحفر مع أعمال صب القواعد ، فيجب تقسيم النشاط الى أعمال حفر وأعمال صب .
4- يجب وجود تناسب بين عدد الأنشطة التي يقسم لها المشروع بغرض تقدير التكلفة قبل دخول العطاء بالتأكيد اقل من الأنشطة التي تستخدم عند التخطيط لتنفيذ المشروع .
فمثلا قبل دخول العطاء فيمكن اعتبار أعمال تشييد الأساسات بند واحد ، بينما عند التخطيط يتم تحديد أنشطة تفصيلية فيقسم البند الى أعمال الشدات وأعمال التسليح من تجهيز وتثبيت ثم اعمال صب الخرسانة ثم اعمال صب الخرسانة ثم فك الشدات والمعالجة .